Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое среднесписочная численность работников и как ее посчитать». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
- Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
- Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
- Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
- Формула расчета понятна сотрудникам.
Минусы данной системы расчета
- Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
- Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
- Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.
Как рассчитать оптимальную численность сотрудников: 3 шага
1. Определяем нормативную численность
Данные для расчётов нужно запросить у руководителей структурных подразделений. Далее для расчёта оптимальной численности персонала можно воспользоваться формулой:
Н = V /(Фр.в × Впл × Квн).
Где:
V — плановый объём работ;
Фр.в — фонд рабочего времени на планируемый период;
Впл — плановая выработка на одного сотрудника;
Кв.н — плановый коэффициент выполнения норм.
Пример. В отделе продаж трудится 25 менеджеров. Руководство задумалось о сокращении штата. Нужно определить, насколько это целесообразно. Рассчитаем, как сработал отдел с января по июнь 2020 года. За объём работ (V) в данном случае можно принять объём продаж. Он составил 680 500 000 рублей.
Фр.в = 906 часов;
Впл = 33 300 рублей;
Фактическая выработка за аналогичный период 2019 г. — 32 900 рублей.
Кв.н = 33 300 : 32 900 = 1,01.
Н = 680 500 000: (906×33300×1,01) = 22,33 человек.
Таким образом, штат отдела можно сократить на двух — трёх человек.
Полученные значения не являются эталонными. И скоропалительные решения о сокращении или найме принимать не стоит.
2. Корректируем нормативную численность
Под нормативной численностью понимают количество сотрудников в идеальных условиях — без учёта больничных и отпусков.
Штатная численность необходима для определения количества человек, которые потребуются для замены отсутствующих сотрудников.
Её рассчитываю по формуле:
Шч = Н × Кн.
Где:
Н — нормативная численность сотрудников;
Кн — плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу.
Плановый коэффициент рассчитывается по формуле:
Кн = 1 + Дн.
Дн — доля невыходов сотрудника на работу в общем фонде рабочего времени по производственному календарю.
3. Рассчитываем количество руководителей и их замов
Численность руководства и рядового персонала должна быть пропорциональной. Нужно посчитать, сколько сотрудников находится в подчинении у каждого линейного менеджера, а также сколько основных сотрудников приходится на одного бухгалтера и юриста компании.
По нормам управляемости есть нормативы:
5 ± 2 — прямых подчинённых для руководителя верхнего уровня;
7 ± 2 — для руководителя среднего звена.
Гармоничной считается структура компании, где на 30% руководителей приходится 70% исполнителей.
Можно прибегнуть и к другим методам.
- Метод Дельфи. Предполагает использование экспертных оценок. Учитывается мнение группы людей по той или иной рабочей ситуации. Их позиции и выводы последовательно объединяются, а на основе проведённого анализа выносится решение.
- Бенчмаркинг. Нужно изучить практику конкурентов. Если модель вам подходит, её можно скопировать, внеся необходимые корректировки.
- Формула Розенкранца. Количество типовых работ, выполняемых руководителем (совещания, подписание договоров, переговоры с поставщиками и т.п.) нужно умножить на среднее время, затрачиваемое на одну операцию. Результат нужно разделить на количество рабочих часов в месяц и сделать поправку на перерывы и срочные неотложные дела. Обычно повышающий коэффициент берут равным 1,5.
Анализ численности персонала организации производится в несколько этапов, отраженных в таблице ниже.
|
Этап |
Характеристика |
|
Сравнение численности и состава штата с организациями — аналогами в отрасли |
Изучают процентное соотношение качественных и количественных категорий состава. Определяют нормативное отношение к общей численности персонала |
|
Сопоставление темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании |
Темпы роста фонда оплаты труда должны быть ниже темпов увеличения производительности |
|
Пересчет иерархии в компании |
Возможность определить лишние звенья в управлении |
|
Аудит и ревизия кадров |
Аналитика кадрового состава по возрасту, стажу, полу, уровню образования и т.д. |
Оптимальное количество сотрудников
Для оптимального расчета численности персонала в области производства применяют другие методы.
Способ 1. Хронометраж. Для замеров используют секундомер и засекают, какое количество времени занимает каждый последующий шаг рабочего процесса. Потом все приобретенные значения суммируются. Способ хронометража используют в основном менеджеры производства, финансисты и нормировщики. Главным недочетом способа является его трудозатратность и продолжительность, в особенности при существенном количестве сотрудников компании.
К примеру, среднее время производства какой-нибудь детали можно вычислить лишь после 30 замеров, во время которых действия осуществляют различные рабочие. При всем этом точность измерений будет недостаточно высокой. Скорость работы понижается у сотрудников, знающих, что на данный момент за ними наблюдают. Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если нужно рассчитать скорость производства тождественных деталей, которые имеют незначительные различия, сделать это можно будет лишь посредством замеров для каждой из них.
Способ 2. Сопоставление с компаниями-соперниками. Оптимизация количества сотрудников в организации производится также с помощью сравнения количества сотрудников у вас и у ваших соперников, пользующихся теми же промышленными технологиями. Это чрезвычайно быстрый способ, но он принесет свои плоды лишь в том случае, если предоставлены реальные сведения о работе конкурирующих компаний. Сопоставление также помогает осознать, какое место занимает компания на рынке, исходя из убеждений количества сотрудников и продуктивности бизнеса.
Способ 3. Микроэлементное планирование. В базе этого метода лежит предположение, что всякую рабочую операцию можно свести к некому количеству простых действий, а время, которое на них затрачивается, уже известно. Тогда для расчета норматива будет нужна лишь сумма итогов замеров. На основании этих сведений можно будет провести оптимизацию количества сотрудников в компании. Нормирование с помощью микроэлементов операций подходит лишь для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из циклических действий. Чтобы применить данный способ, необходим финансист, который прошел специальное обучение.
В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:
- при необходимости оптимизировать численность (например, если требуется сократить работников);
- при неравномерной загрузке производства (в случае сезонных пиков и спадов);
- при совершенствовании технологических процессов (когда благодаря новому оборудованию производительность одного рабочего значительно повышается);
- при планируемом росте объемов производства;
- при открытии нового подразделения.
Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.
Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:
- рост объема (вариант 1);
- новое подразделение (вариант 2).
Методика определения штатной численности
Росархив предлагает свою методику, на основании которой можно определить штатную численность. Она заключается в том, что при расчетах нужно опираться на нормативы, которые относятся к трудовым отношениям.
По мнению Росархива, штатная численность персонала должна для каждого структурного подразделения компании устанавливаться отдельно. Эта методика позволяет выяснить, какова оптимальная численность работников для любой организации.
Также есть законодательные акты рекомендательного характера, в которых разъяснено, каким образом штатная численность рассчитывается. В частности, речь идет о рекомендациях по определению штатной численности в бюджетных учреждениях, но расчеты, которые в этом документе приводятся, могут применяться любыми компаниями и организациями.
Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора
Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:
Кн = 1 + Дн
где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.
Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.
В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).
Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.
Фактическая численность работников
Определение фактической численности происходит по табелю рабочего времени, который ведется на предприятии, поэтому нужно учесть дату выхода на работу каждого сотрудника.
Для отчета перед Росстатом введено понятие «среднесписочная численность». Согласно п. 77 Приказа Федеральной службы государственной статистики №428, для учета берутся списочные сотрудники предприятия, внешние совместители, работники по договорам гражданско-правового характера. Рассчитывается такая численность путем выяснения среднего количества сотрудников, работающих полный рабочий день, относительно каждого календарного месяца. Отдельно считается количество сотрудников, которые работают на полставки.
Часто случается так, что фактическая численность на предприятии больше штатной. Связано это с привлечением временных сотрудников, работа которых нужна лишь периодически. Превышение штатной численности недопустимо лишь предпринимателям, которые работают на упрощенной системе налогообложения (УСН) или патенте (ПСН). На УСН количество работников не должно превысить 100, а на патенте – 15.
Численность работников организации определяет эффективность коммерческой деятельности. Нужно серьезно подходить к установлению штатного расписания. Кроме планируемых людей в штате, руководитель должен учесть и тех, которые будут на него работать по факту. Превышение работников в штате или, наоборот, их недобор говорит о том, что свое штатное расписание вам необходимо пересмотреть.
Отчетность по штатной численности работников
Нередко на предприятиях руководство требует официального документального учета штатной численности сотрудников. Для этого составляются списочные данные, в которых учитываются нормативы для определения размера штата компании.
Данные, внесенные в эти списки, должны соответствовать количеству работников, которые включены в табель. Так можно эффективно и без лишних трудозатрат фиксировать посещаемость.
Также не стоит забывать, что при определении штатной численности работников рекомендации, разработанные трудовой инспекцией, необходимо соблюдать. Ведь от этого напрямую будет зависеть правильность ваших расчетов.
В частности, в штатное расписание необходимо заносить всех сотрудников, без исключений, с которыми заключены официальные долгосрочные трудовые договора. Также необходимо производить тщательный учет лиц, которым официально начисляется денежное вознаграждение на исполнение ими своих обязанностей.
Интересный момент, в табель необходимо вносить всех сотрудников, даже в тех случаях, когда они не являются на свое рабочее место. Причем неважно, по каким причинам — уважительным или нет. Конечные данные, имеющиеся в таблице, должны строго соответствовать тем данным, которые есть в табеле.
Планирование временных показателей
Еще один важный момент, ради которого ведут учет штатной численности сотрудников, это оценка их труда и потенциала. В конечном счете, это один из ключевых показателей. В это число входят все сотрудники, вне зависимости от того, какова на конкретном предприятии структура организации. Стоит только не забывать своевременно вносить новых сотрудников и исключать уволенных.
Чтобы рассчитать штатную численность, отделом кадров формируется баланс времени, в который заносятся временные рабочие показатели каждого сотрудника.
Основу составляет календарный фонд всего рабочего времени. Из него стоит вычесть только праздничные дни, выходные, а также плановые и дополнительные отпуска, которые предоставляются сотрудникам в соответствии с уставом вашего предприятия.
Не стоит забывать об отпусках, предоставляемых работникам государством. В первую очередь, речь идет о декрете. Вычисление невыходов по болезни производится в соответствии со среднестатистическими показателями.
Также в данный план необходимо внести количество неявок, которые могут случиться, а также продолжительность рабочего дня каждого отдельного сотрудника.
Во временном фонде существуют три раздела. Это календарный, эффективный и номинальный фонды.
Итоговые значения календарного совпадают с плановыми показателями. Если производство работает по периодическому типу, то из календарного фонда следует вычесть выходные и праздничные дни. Так вы получите номинальное значение.
И, наконец, эффективный фонд представляет собой номинальный, в котором не учтены неявки сотрудников по болезни, общественным поручениям и плановым отпускам.
В итоге штатная численность персонала вашей организации определяется, исходя из множества различных параметров, основным из которых является заданное количество сотрудников, которые нужны для обслуживания всех рабочих мест, имеющихся на производстве.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Методы оценки результативности
Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.
Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:
— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;
— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;
— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.
После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).
Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.
Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.
Однозначного подхода, позволяющего определить структуру и необходимую для организации численность персонала, не существует, но возможно описать характерные для этого расчета основные действия.
Во-первых, нужно определить отрезок времени для проведения анализа данных. Затем определить группы персонала в зависимости от технологической программы, экспертно определить коэффициент зависимости каждой из категорий персонала от этой программы, потом рассчитать численность сотрудников по группам, опираясь на изменения программы и финансово-экономическое положение организации.[14]
Как вариант проблемы расчета оптимальной численности персонала существует проблема оптимизации численности персонала организации. В ее решении есть определенные этапы[15]:
1) диагностика актуального состояния организации (для этого определяются степень загруженности, показатели автоматизации работ, эффективность организации работ; анализируются степень использования рабочего времени по отделам и конкретным должностям, эффективность актуальной структуры управления; оцениваются настоящее финансовое состояние организации и текущая структура численности персонала);
2) изучение местного и регионального рынков труда, особенно при изменении существующей системы оплаты труда в организации;
3) изучение планов развития организации (это касается действующего оборудования, изменения показателя автоматизации, изменения организационной структуры управления, повышения/понижения загрузки, оценки кадрового потенциала и финансовых резервов организации);
4) оценка размеров необходимой оптимизации количества сотрудников и перспектив перевода сотрудников внутри организации;
5) проведение действий по оптимизации численности и уменьшению затрат на персонал, а именно:
— определение основных и вспомогательных групп профессий,
— разработка различных подходов к вопросу занятости в отношении этих групп,
— переоценка и изменение старых нормативов на научно обоснованные,
— увеличение масштабов зон обслуживания, совмещения профессий,
— увеличение маневренности при работе с персоналом (использование неполной занятости, учет условий сезонности, вариаций спроса на продукцию, улучшение условий многосменной работы),
— модернизация организации работы (удаление аналогичных технологических операций, улучшение расположения рабочих мест, организации оплаты труда);
6) дополнение коллективного договора условиями, способствующими снижению количества сотрудников (доплаты за досрочный выход на пенсию и проч.);
7) оценка эффекта проведенных действий по оптимизации количества сотрудников (экономического и социального).[16]
Количество этапов данной работы может быть другим, в зависимости от распределения тех или иных видов производимых действий.
Для измерения оптимальной для организации численности сотрудников применяется нормирование труда и, в частности, один из его методов — фотография рабочего дня. Он подходит для оценки занятости персонала, который работает на производстве.
Смысл данного метода заключается в том, что каждое действие сотрудника хронометрируется и записывается.[17] Результаты метода точны, но не всегда объективны в силу того, что человек, за которым наблюдают, будет работать активнее и стараться выполнять задания быстрее. То есть существует влияние наблюдателей на результаты измерений. Это влияние называется «хоторнский эффект» — понятие, которое появилось в результате хоторнских исследований, изучавших влияние освещенности помещения на производительность труда работников. Эти исследования проводила компания General Electric в начале XX в.[18]
Кроме сказанного, проведение фотографии рабочего дня — очень трудоемкий процесс, длительный по времени (одна-две недели), стрессовый для человека, чьи действия записываются. Эта процедура психологически не очень приятна. Длительность проведения фотографии рабочего дня не отражает объективно работу сотрудника из-за того, что результаты труда каждого из подразделений меняются на протяжении рабочего года. Поэтому использование этого метода в среде офисного персонала не всегда оправданно. Кроме того, на получение достоверной информации влияет то, насколько статистически верны измерения и расчеты отдельных рабочих операций. Еще одной проблемой являются высокие требования к профессионализму исполнителей измерений.
Перед проведением нормирования необходимо описать бизнес-процесс, который будет измеряться, затем следует определить операции, которые будут нормироваться. Существует два решения этой задачи. Первое — нормировать все действия сотрудников, — это так называемое микроэлементное нормирование. Смысл второго — факторного нормирования — состоит в том, что бизнес-процесс разделяется на бизнес-операции, для каждой из которых можно определить один фактор, влияющий на трудозатраты, затем эти трудозатраты нормируют. Это трудоемкий процесс, требующий высокого уровня компетенции.
Возможен подход, при котором работники сами фиксируют время, потраченное ими на конкретное задание, — это могут быть отчеты сотрудников по окончании рабочего дня. Но на объективность этого подхода влияют честность и ответственность сотрудников, а написание отчетов отнимает много времени. Альтернативой служит автоматическое формирование отч��тов, что достигается за счет программ, которые устанавливаются на компьютеры сотрудников.[19]
Для определения численности офисного персонала существует метод экспертизы фактических трудозатрат, при котором число необходимого персонала равно его загруженности, то есть определяется существующим объемом работ. Для определения числа сотрудников нужно знать фактическую загруженность персонала. Для получения ее точных результатов измерение должно проводиться в течение длительного периода времени, но не чаще одного раза в месяц или в квартал. При помощи этого метода можно получить ответ на вопрос: «Что делать — сокращать персонал, набирать, или оставить все как есть?» Однако, хотя эта методика эффективна для быстрого управления численностью персонала, для перспективного планирования численности персонала она вряд ли подойдет.
Показателем загруженности персонала является эффективная нагрузка, которая складывается из доли продуктивной работы, оценки эффективности использования рабочего времени при ее выполнении, оценки достоверности информации о трудозатратах.
Еще один метод оценки норм труда — бенчмаркинг. Он представляет собой измерение производительности труда путем сравнения с лучшими компаниями и использование этого анализа для достижения лидерства среди лучших. Для этого нужно разделить действия работника на элементы, время которых определено и отражено в специальной таблице. Сложив все элементы, можно понять, какие затраты времени необходимы для каждого элемента и что считать нормой производительности в конкретной ситуации.[20] Это достаточно трудоемкий метод, подходящий не для каждого сотрудника, так как он не включает в себя нетиповые случаи и задачи.
Таким образом, управление численностью персонала можно охарактеризовать как длительный и сложный процесс, имеющий своей целью повышение организационной эффективности. Организация либо увеличивает численность сотрудников, либо интенсифицирует их труд.
Численность персонала: определение, понятие и структура
Для руководства любой компании всегда важным является вопрос о том, какова должна быть численность персонала, чтобы она эффективно функционировала. Многие предприятия вынуждены сокращать работников из-за издержек, что не всегда положительно сказывается на развитии производства. Существует понятие оптимальной численности людей, при которой фирма может эффективно функционировать.
Чем выше состав и количество сотрудников компании, тем сложнее ею управлять. Поэтому определение оптимального количества работников является значимым моментом.
Численность персонала составляет одну из важнейших категорий для кадрового исследования в компании. Она не должна быть и не выше, и не ниже оптимального показателя. Рассмотрим, как ее определить.
Среднесписочное количество сотрудников
Среднесписочная численность персонала может быть определена по формуле, представленной ниже:
СрЧ = (СрЧ1+СрЧ2+….СрЧ12)/12. Знаменатель — это количество месяцев в году.
где СрЧ1, СрЧ2 … — среднесписочная численность персонала по месяцам года (человек).
Для расчета показателя СрЧ1, СрЧ2 и т.д. применяют значения списочной численности по месяцам года с учетом праздничных и выходных дней.
Пример расчета представлен ниже.
- Численность на конец декабря составляет 10 человек.
- С 11 января принято еще 15 человек.
- 30 января уволено 5 человек.
Исходные данные выглядят так:
- С 1 по 10 января — 10 человек.
- С 11 по 29 января – 25.
- С 30 по 31 января -20.